피터드러커의 비영리단체의 경영을 읽고

  피터 드러커의 『비영리단체의 경영』은 네가지 측면에서 사회복지 조직관리에 있어 중요한 통찰을 제공해 준다.

 첫 번째는 사명과 임무이다. 비영리단체에서는 전반적이며 공통적인 사명이 제시되어야 한다는 것이다. 그리고 개개인이 소유하고 있는 사명감이 정립되고 그것은 영리 단체의 전반적이며 공통적인 사명감보다 개개인의 주관적인 사명이 앞서서는 안 된다고 강조한다. 이는 개개인의 주관적 사명감이 앞서서 실행된다면 단체로써의 색깔은 사라지게 되기 때문에 개인은 조직의 목표에 자신의 과업을 집중할 필요가 있다는 것이다.

피터 드러커는 이 책에서 끊임없이 사명(mission)에 대해서 강조하고 있다. 비영리단체는 돈을 버는 단체가 아니기에 오히려 현 사회에서는 위축되기 쉽고 그래서 더욱 사명감이 중요하다는 것이다. 따라서 영리기업과는 달리 비영리단체가 영리단체에 비해 좀 더 고차원적인 손길과 정성을 요구하며 상당 수준 이상의 책임감이 필요로 하다는 것이다.

피터 드러커는 성공적인 사명을 위해 세 가지 필수 요건을 제시하였다.

과거에 성공했던 실적과 지금 달성한 실적을 소홀히 여겨서는 안 된다.
주위에서 요구하며 필요로 하는 것들이 무엇인지를 신속하고 세밀하게 파악하여야 한다.
하는 일에 대한 확신을 가지는 것이다. 이는 사명에 대한 확실한 이해를 수반한다는  내용이다. 비영리 단체도 목표에 대한 구체적인 방법과 측정이 필요한데 영리를 목적으로 하는 것이 아니기에 어느 시점에서 새로이 목표에 대해 제시를 꾸준히 해주어야 한다고 생각한다.
영리를 위한 사업이 아니기에 현실보다 항상 혁신적인 생각과 창의적 개선 방법을 간구 하여야 하며, 변화에 민감하며 바로 수용할 수 있는 신경망을 구축하는데도 신경을 써야 한다.

사명은 임무를 낳는다. 사명을 통해서 자신의 할 일에 대해 동기부여가 된 자는 비영리 단체의 사명감이 자신의 이익을 위한 것이 아니라 남을 위한 것이며. 자신의 단체가 하는 일에 대한 대상에 대한 사명이기 때문에 일에 대해 일이라 여기지 않고 “임무”라고 여기어야 한다고 강조한다. 또한 개개인의 임무에 있어 구체적인 활동목표를 설정함으로써 비영리단체가 경영적 마인드를 가지고 경영기법을 적용하여 이제까지 비영리단체에서 상대적으로 약화되어 있었던 질적 성과에 대한 측정과 전략의 필요성을 강조하고 있다. 이는 현재 비영리단체의 종사자들에게 큰 도전을 준다.

비영리단체의 종사자들에게 혁신이란 단어는 다소 낯선 단어이다. 특히 사회복지조직의 경우 관습화된 업무 패턴에 따라 일이 진행되는 경우가 대부분이다. 업무과정에 대한 분석과 그에 대한 데이터가 부족하여 민감하고 창의적인 조직의 내부문화가 부재하다. 피터 드러커는 계급과 관계없이 끊임없는 대화와 정보교환을 통해 혁신은 시작 된다고 말하고 있다.
많은 전문적 지식을 가진 여러 부류의 업무자들이 모여있는 사회복지조직의 경우 이는 더 절실하다 하겠다. 실질적으로 현장에서 하나의 프로그램을 진행하기 까지 많은 어려움이 따른다. 현재 일하고 있는 중증장애인 시설산하에 보호고용을 제공하는 보호작업장의 경우 직업재활 프로그램을 진행하기 위해서는 사회사업팀과 교육재활팀, 물리치료 팀과의 의견 조율과 시간조율 등 많은 시간을 프로그램의 시간배치를 위해 활용하여야 한다. 이는 업무진행 과정에 있어 시간적 낭비를 초래한다.

만약 사회복지조직이 체계적인 업무프로세스를 갖추고 그에대한 명확한 업무지침과 절차서에 의한 문서화된 시스템을 갖추게 된다면 그러한 낭비요소를 줄일수 있을것이다.
그런 측면에서 피터 드러커의 대화와 정보교환이 혁신의 첫걸음이라는 말은 참 중요한 말이다.

이어지는 내용

두 번째는 성과와 측정이다.

비영리 단체도 사명의 근거한 성과는 계획되어져야 한다고 말한다. 사명감 없이 시작한 비영리단체의 경영은 성과를 거둘 수가 없으며, 비영리단체의 사명은 곧 성과의 결과를 정의하기 때문이다. 비영리 단체의 근본이 되는 도덕적인 동기와 경제적 동기에 근거하여 성과를 기대할 수 있는데 도덕적 동기로 인해 선의 기대치를 성과로 볼 수 있고, 경제적인 동기를 통해 주어진 자원을 얼마나 잘 적절하게 썼는가? 는 중요한 성과 판단의 근거가 된다는 것이다.

영리 단체는 성과와 결과 위주가 아니다. 그럼에도 불구하고 영리단체인 기업보다 비영리조직단체에서 성과나 결과가 더 중요한 의미를 부여하며, 그러한 성과나 결과를 측정하고 관리하는 것을 영리기업에서보다 비영리조직단체의 경우에 훨씬 더 어려운 과제인 것이 사실이다. 왜냐면 비영리단체에서는 바람직한 결과(단체 특성을 반영한 이상적인 상태나 목적)를 눈앞에 드러나는 재무적 성과나 결과 위주의 성취보다 앞서 계획하고 추진하기 때문이다.

비영리단체의 자원개발을 위해서는 네 가지 요건을 들 수 있다. 첫째는 계획, 둘째는 마케팅, 셋째는 사람이며 마지막 넷째가 돈이다.

비영리단체를 위한 마케팅은 언제 누구에게 무엇을 제공해야 하는가가 과제이며, 비영리단체의 서비스를 위한 정확한 마케팅 전략을 세우는데 있어서 가장 기본적인 과제는 시장에 관한 지식을 갖추는 것이다. 또한 비영리단체는 기금개발을 위한 전략을 필요로 한다. 기금조성을 위한 전략의 진정한 의미는 비영리기관이 기금조성에 사명을 예속시키는 것이 아니라 조직의 사명을 위하여 기금조성을 실현하는 데 있다. 갈수록 매년 경상운영비 조달을 목적으로 기금의 회사를 필요로 하는 비영리단체들의 수가 늘어 가고 있는 실정이다.

비영리단체는 희사자들에게 그들이 어떤 구체적인 성과를 얻기 위하여 일을 하고 있는지를 교육시킴으로써 그들이 비영리단체의 노력을 인정하고 또 노력에 의한 결과를 수긍할 수 있도록 해야 한다. 비영리사업을 후원한다는 것 자체가 자기실현의 충족이 되게 해야 하고 이러한 것이 기금 개발의 궁극적인 목표가 되어야 한다는 것이다.

많은 사회복지 조직들이 성과를 측정하는데 가장 기본적인 요소인 표준설정과 인사․평가에 취약하다. 조직에 속한 모든 사람이 각자가 해야 할 일과 한 일의 성과에 대한 책임을 분명히 하기 위해서는 어떤 기준이나 표준이 있어야 하지만 현재의 사회복지 조직은 그러하지 못하다. 일에 대한 성과에 대한 기준이나 표준은 아주 구체적이어야 하고 항상 높은 수준으로 세워져야 한다. 또한 표준은 높게 잡아야 하며 달성 가능한 것이어야 한다. 이렇게 최고 성취를 이룬 사람을 표본으로 삼아 안목과 비전, 기대, 조직 전체의 성취도를 높여야 한다. 성과에 대한 평가는 항상 성공적으로 성취한 부문부터 먼저 시작해야 한다.

사회복지조직에 있어 성과측정의 부분은 업무의 목표가 사람의 변화를 목표로 하는 것이기 때문에 측정하기가 난해한 면이 있긴 하지만 비용효과성에 대한 측정은 가능하다고 본다.

예를 들어 프로그램에 대해 계획된 예산이 얼마나 효율적으로 사용되었는가와 성과의 질적인 측면에서 만약 성과가 이루어 졌다면 그 성과를 이뤄내는데 있어서 얼마만큼의 시행착오가 있었는가 하는 측면을 따져보고 분석해봄으로써 가능할 것이다.

그러나 그러한 성과를 어떻게 과학적으로 분석해 내는가는 여전히 사회복지조직의 과제로 남는다.
이에 대한 과학적 분석기법에 대한 연구가 앞으로 활발하게 진행되어야 할 것이다.

세 번째는 참모, 재단이사회, 자원봉사자, 조직구성원들에 대한 인사관리 이다.
피터 드러커는 영리단체 못지않은 인사적 관리기준을 제시하였다.
직원에 대한 철저한 능력 평가를 위해 인사결정의 과정은 간단한 직무로부터 시작되어야하고, 보직후보자는 반드시 한사람 이상 지목함을 통해 비영리단체에서도 경쟁이 필요하다고 강조한다.
그리고 후보자의 평가는 성과위주로 이루어져야 한다고 말하고 있다.
이는 업무자의 직무에 대한 명확한 평가기준과 직무분석을 통해 업무자가 자신의 역량을 강화할  수 있는 업무에 배치되어야 함을 말하고 있다. 또한 중간관리자의 중요성에 대해서 강조하고 있는데 최고 경영자가 일선에서 갑자기 물러나게 되더라도 업무상 아무런 지장이 없고, 추진 중 이었던 일들을 끝까지 효율적으로 추진해 나가는 중간 관리자가 많아야 한다는 이야기 이다. 이는 내부 역량이 최고 경영자에게 있는 것이 아니라 조직 구성원들에게 있다는 중요한 말이다.

이에 대한 구체적인 방법들은 다음과 같다.

① 사람을 어떻게 계발할 것인가?

사람들의 약한 면을 근거로 해서 사람을 계발하지 않고, 근시안적인 견해를 가져서는 안 된다는 것, 후임자를 너무 빨리 지목해서는 안 된다는 것이다. 잠재성과 기대보다도 성과의 결과에 초점을 맞추고 비중을 둘 때 비영리조직체의 최고경영자들은 기준과 표준을 높게 잡을 수 있으며 비영리조직체의 최고경영자들은 사람들의 강점을 필요한 적재적소에 배치하는 일을 잘해야 한다는 것이다.

② 팀 건설의 체계화

성공적인 팀 건설은 사람으로 시작하는 것이 아니다. 어떤 직무를 염두에 둘 때 시작되는 것이다. 먼저 ‘우리가 성취하고자 하는 과제가 무엇인가?’ ‘그러한 과제와 임무를 수행하는데 필요한 구체적인 주요 활동 업무는 무엇인가?’와 같은 질문으로 시작해야 할 것 이다.

③ 효율적인 정보유통으로 개인의 능력을 배가시켜라

업무에 필요한 기술과 활동에 팀원이 지니고 있는 강한 능력이 잘 적용된 상태에서 개인의 능력을 더욱 효과적으로 발휘할 수 있게 하기 위해서는 아래의 두 가지를 유의해야 한다.

첫째로 각자 자기가 해야 할 임무를 샅샅이 파악해야 한다. 두 번째는 각자가 맡은 책임을 이행해 나가는 데 필요한 것들이 무엇인지를 처음부터 끝까지 철저히 밝혀 두는 일이다.

④ 어려운 의사결정

비영리조직단체를 성공적으로 운영하고자 하는 최고경영자는 조직의 각 부처에 실력과 인격을 갖춘 참모를 배치해야 할 의무와 책임이 있다.

⑤ 후임자의 선정문제

최고경영자의 후임을 선출할 때 꼭 해서는 안 될 일은 후임자가 퇴진하는 선임자의 복사판 같아서는 절대 안 된다는 것이다. 또한 최고경영자 옆에서 몇 십 년 간 따라다니면서 최고경영자가 무엇을 하든지 그의 의사를 존중하고 순종하며 자신의 뜻대로는 한번도 의사 결정을 해 보지 않았던 심복에 대해서도 다시 한번 생각해 보아야 한다.

후임을 선정하는 의사결정은 그가 수행해야 할 임무를 먼저 생각하고 앞으로 다가오는 수년 동안 또한 비영리조직체의 사람들은 수많은 유권자들과 관계를 맺고 있으며 그들과의 관계 각각을 신중히 다루어 나가야 한다. 재단이사회와의 관계부터 보자면, 비영리조직단체의 재단이 사회는 그렇지 않다. 그들은 모든 것에 대하여 깊이 관여한다. 진정으로 성공적인 비영리조직단체가 되기 위해서는 재단이사회가 강해야 한다. 단, 재단이사회는 재단이사회로서의 기능을 발휘하는데 강해야 하며, 재단이사회는 한 조직단체의 목적과 사명을 조직의 모든 사람들로 하여금 한시도 잊지 않고 명심하여 그것을 지키고 그러한 목적과 사명을 수행하는데 전심전력을 다 기울일 수 있도록 도와주는 역할을 해야 한다.

사회복지조직에 있어서 인사관리는 조직의 특성상 다양한 업무가 분업화 되어있지 않기 때문에 먼저 인사관리에 앞서서 업무의 전문화 및 세분화가 선행되어야 한다고 본다.

이는 현재의 조직형태에서는 불가능한 형태이나 사회복지조직이 앞으로 발전하면서 이러한 업무 시스템에 대한 체계적인 노력이 이루어 질 것이며 이러한 업무의 전문화를 위한 조직의 노력이 필요하다 하겠다.

네 번째는 자기계발과 발전이다.

자신을 계발함에 있어서 가장 책임있는 위치에 있는 사람은 누구의 상사도 아닌 당사자 자신이라고 피터 드러커는 강조한다. “내가 몸담고 있는 조직체와 자신의 삶에 어떤변화를 가져 오기 위하여 내가 무엇에 전심전력을 기울여야 하며, 또 어느 부문에서의 결과가 좋아야 하는가?”란 질문을 자신에게 해보아야 한다. 비영리단체의 업무자는 조직 시스템의 절차상의 문제를 해결한다든지 업무의 방법과 절차를 변화시킴으로써 “우리들로 하여금 더 나은 조직구성원이 되게 할 수 없을까?”하고 고민하며 생각할수 있어야 한다는 것이다.
피터 드러커는 자기계발을 위해 가져야할 자세와 태도로서 다음의 항목을 제시하며 설명하고 있다.

① 남달리 잘 할 수 있다는 것

성공을 성취한 중요한 요건은 책임의식이며 자신이 맡은 일에 스스로 책임을 지는 태도이다. 책임을 진다는 것은 맡은 바 직무를 중요하게 생각하여 다음과 같은 점을 인식한다는 말이다.

자기 계발이란 한 인간으로서 더 큰 역량과 더 큰 비중을 함께 이룩하는 것이라고 생각된다. 깊이 있는 책임의식에 초점을 둠으로써 사람들은 더 큰 자아의식을 가지게 된다. 그러한 책임의식과 자아의식은 허무와 자만과는 다른 차원의 자존심과 자신감이다.

② 본보기를 남긴다는 것

지도력이란 우리들의 어깨에 부착된 별이나 계급이 아니다. 최고경영자는 본보기로서 지도한다. 가장 위대한 본보기라면 우리가 몸담아 일하는 조직이 표명한 사명에 투철하게 헌신하는 그 자체이며, 그렇게 할 때 우리 자신은 더 큰 그릇이 되며 더 큰 자긍심을 가지게 된다.

③ 우리 자신을 「이식(移植)」하는 일

큰 변화든 작은 변화든 변화란 때때로 우리들에게 어떤 자극을 주는 근본적인 요인이 된다. 필요로 하는 것은 고작 해봐야 어떤 조그마한 변화이다. 우리들의 업무 속에서 항상 배우는 자세를 만들기 위해서는 결과와 기대의 피드백 과정을 조직적으로 구축해야 한다.

배움에 있어서는 우리들 각자 자신의 활동 영역에만 국한되어 얻어지는 것이 아니다. 우리 조직체에 몸담고 있는 사람들을 둘러보고 우리들과 친하게 지내는 사람들을 살펴보라. 또한 우리들이 귀속해야 할 일터를 분명히 인식해야 한다. 내 자신의 피나는 노력이 바로 내가 몸담은 조직체에 공헌이 되게 하라. 도전 없는 생활은 죽은 생활이기 때문이다.

④ 옳은 일을 능률적으로 잘한다는 것

효과적인 성과를 거두기 위한 첫 단계는 무엇이 옳은 일인지를 분간하는 일이다.

우리가 효율적일 수 있는 길은 우리들이 가지고 있는 강점에 근거를 둘 때만 가능하며, 우리들이 할 일은 우리들이 가지고 있지 않는 것으로 효력을 내는 것이 아니라 우리가 가지고 있는 것으로 효력을 내는 것이다. 우리들은 과거의 성과로부터 강점을 발견해야 한다.

강점이란 어떤 기술이 아니라 타고난 재량이다.

⑤ 사람이 스스로 거듭난다는 것

스스로 거듭나는 가장 효과적인 길은 예상하지 못했던 곳에서 성공했을 때 성공과 함께 뛰는 것이다.

⑥ 우리는 후세에 어떤 사람으로 기억되기를 원하는가

이 질문은 우리들 각자로 하여금 항상 새롭고 거듭나도록 유도하며 지금보다 변화된 사람, 더 나은 사람으로 변화하고자 최선의 노력을 다하는 사람이 되어 우리들 각자가 가지고 있는 역량을 백분 발휘하도록 만든다.

자기 계발 및 발전은 다른 사람이 계발되고 발전되도록 돕는다는 것과 그렇게 공헌하기 위해 필요한 기술과 능력, 그리고 전문 직업인으로서의 자신감을 계발시키고 발전하여야 한다는 두 가지 면을 확실히 말해주고 있다. 그러나 우리들 자신을 계발 발전시킨다는 것은 우선 남을 위해 봉사하는 데서부터 시작되어야 한다. 자기중심이 아닌 나 이외에 바깥을 생각하며 노력하는 것이며 결코 누구를 지도한다는 생각은 버려야 한다.

어떤 변화를 가져와야 할 시기가 왔다는 신호에 귀를 기울이는 것은 자기 계발과 발전을 위한 필수적인 요건이라고 할 수 있다. 자기 계발과 발전이 새로운 에너지로 충전될 수 있는 경우는 새로운 인생행로를 걷게 될 때, 새로운 지평선을 인식하게 될 때, 새로운 목표를 향해 나갈 때이다. 이러한 시기에 우리들 주위의 사람들, 정신적으로 자문을 해 줄 수 있는 스승들의 도움이 필요하다.

사회복지 조직에 일하면서 업무의 질을 개선하고 자기자신을 개발하는것이 더욱 필요한 이유는 사회복지 조직이 사회환경 변화와 정치적인 변화에 의해 민감한 영향을 받으며 이러한 변동요인에 발빠르게 대처하기 위해서는 평생학습자로서의 자세가 그들에게 끊임없이 요구되고 있기 때문이다. 자기계발이란 한 인간으로서 더 큰 역량과 더 큰 비중을 함께 이룩하는 것이다. 그래서 자기계발과 발전은 개인을 위해서 뿐만 아니라, 업무자가 속해있는 비영리 단체를 위해서도 필요하다.

피터 드러커의 『비영리 단체의 경영』을 읽으며 개인적으로 도전이 되었던 것들은 비영리단체역시 경영기법의 도입을 통해 시스템을 혁신할 필요성이 있다는 것이었다.

이는 시대적 요구이기도 하고 무한경쟁시대에 돌입한 비영리단체의 생존을 위해서도 절실한 것이다. 이러한 시스템의 혁신을 위해서는 무엇보다 조직구성원의 마인드가 변화하여야 하고 조직의 문화가 변화되어야 한다는 생각이다.

물론 피터 드러커의 책에서는 미국적 비영리단체시스템에 대한 이야기만 하고 있기 때문에 이러한 혁신활동들을 곧바로 한국의 비영리단체에 적용시키는데는 어려움이 따른다.

이사회나 경영자의 열의도 미국과의 문화적 차이와 한국적 현실에 있어서 상이한 점이 많다. 투명하지 못한 제무제표라든가 유명무실한 이사회, 사회복지조직에 양적인 성과만 강조하는 정부의 태도 등이 사회복지조직에 경영기법을 적용시키는데 큰 걸림돌이라 할수있다.

하지만 먼저 의식이 깨어 있는 사람들부터라도 자신이 속해있는 비영리단체의 시스템의 개혁을 위해 노력한다면 불가능한 일만은 아니다. 이를 위해 사회복지서비스의 실천현장에 있는 종사자들은 끊임없이 노력해야 될 것이다.